把油電車作為成長核心、撤回 100% 純電目標！Honda 四輪事業重組措施公布

Honda 於近日舉辦了關於四輪事業重組措施與未來事業方向的說明會，由董事暨代表執行役社長三部敏宏出席並進行說明。

這次說明會重點在於，Honda 撤回到了於2040年將所有新車全面轉為電動汽車和燃料電池車的目標。公司將重新把混合動力車作為增長核心，並計劃未來3年對包括燃油車在內的業務投資4.4萬億日元。不過，對於混合電動車之後的發展方向，目前尚未給出明確規劃。

Honda 過去高喊的「2040 年 EV/FCV 銷售佔比 100%」目標已正式撤回。

Honda 2025財年（至2026年3月）合併財報中計入了1.5778萬億日元的EV相關損失，最終損益轉為虧損4239億日元（上財年盈利8358億日元）。這是上市以來首次出現最終虧損。

面對美國市場對電動車需求的急凍，以及法規的巨大轉向，三部社長承認未能及時應對這場「180 度的劇變」。原本預計在北美投產的「0 系列（Honda 0 Series）」甚至已經進入了模具開發與生產投資的最後階段，但為了避免將虧損雪球滾向未來，高層果斷踩下煞車。

雖然2026財年（至2027年3月）仍將計入5000億日元相關損失，但公司目標是實現2600億日元凈利潤，恢復盈利。因此 Honda 將未來 3 年定位為集中推進四輪事業重組的期間。目標是在 2029 年 3 月期（2028 財年），結合二輪與金融事業的成長，使營業利潤恢復至超過 1 兆 4000 億日圓的歷史最高水準。

本田社長三部敏宏在事業戰略説明會上表示，關於「去引擎化」目標，「由於實現困難，因此決定撤回」。目前將開發與生產資源重新分配至目前需求較高的混合動力車（Hybrid）上。

油電車為主力

於 2029 年度前在全球投入 15 款車型

2027 年起，將開始投入刷新混合動力系統與平台的次世代混合動力車型。計畫以重點區域之一的北美為中心，於 2029 年度前在全球投入 15 款車型。此外，在北美地區，將於 2029 年投入 D-segment 以上的大型混合動力車型。

另外這次也首度展出預計於 2 年內上市的次世代混合動力原型車「Honda Hybrid Sedan Prototype」與「Acura Hybrid SUV Prototype」，其中前者可能會是下一代 Accord/Legend 車型、後者則是 RDX 的原型車。

更重要的是，全新開發的次世代 HEV 系統將比現行版本大幅降低 30% 以上的成本，搭配減輕約 90 公斤的新世代底盤平台，油耗可以提升 10%，這將成為 Honda 未來幾年內最堅實的獲利護城河。

至於次世代 ADAS部分，正按計畫朝 2028 年上市的目標進行開發，預計在 5 年內將搭載於全球 15 款以上的混合動力車型上。

在生產體制方面，美國俄亥俄州的整車工廠將把所有剩餘產能投入於燃油車（ICE）與混合動力車，並確保北美所有工廠皆具備生產混合動力車的能力。

除了將與 LG Energy Solution 於美國合資的 L-H Battery 的部分 EV 電池產線轉用於混合動力車外，還會將馬達、逆變器總成（ASSY）及相關零組件的在地採購率提高 4 倍以上。藉此建構能應對混合動力車增產的體制，並旨在減輕關稅影響與降低供應風險。

市場戰略佈局

將北美、日本、印度定位為描繪未來進一步成長戰略的主力

首先本土市場部分，日本將以輕型車為中心擴充 EV，預計於 2028 年投入 N-BOX EV。

此外，2028 年以後將以新型 VEZEL 為起點，展開搭載次世代混合動力與次世代 ADAS 的車型。同時，透過追加「SPORT LINE」、「TRAIL LINE」等高附加價值陣容，實現超越目前銷售量的新車販售成績與穩固的事業基礎。

印度市場則是將重新定義最適合印度的性能要求，並預計從 2028 年起，針對車長 4 公尺以下及中型車（Mid-size）級別投入印度專屬戰略車款。

此外，將活用印度當地年銷近 600 萬輛的二輪事業穩固基盤，確實掌握 Honda 二輪車主升級至四輪車的需求，以追求事業成長。作為其中一環，將透過設立數位平台公司「Honda Digital Innovation India」，以及活用預計於 2026 年度內開始營運的專屬金融公司來擴大銷售。

Honda 不再死守單一的銷售比例，而是將指標回歸到「整體 CO2 總減排量」，並透過混合動力（HEV）、純電、碳中和燃料等多管齊下的「厚實戰略」來抵禦市場的不確定性。

而中國市場則是將活用當地的標準化零件、次世代技術中的在地研發技術，並透過運用當地合作夥伴的平台（廣汽、東風）來投入新能源車市場。藉由融入當地壓倒性的開發速度，致力於強化商品力與成本競爭力。

徹底強化製造體質

針對外界質疑 Honda 是否要放棄引以為傲的「自研自製」傳統，三部社長給出了極為直白的答案：全球市場有四成已被新興車廠佔據，這意味著他們的供應鏈才是目前的「世界標準」。

過去，Honda 為了堅守自家極高的品質標準，導致成本居高不下。如今，Honda 決定低頭向現實學習，只要具備全球競爭力與品質基準，將積極導入中國與印度的通用標準零件。此外，在競爭白熱化的中國市場，Honda 也確認將直接採用當地合作夥伴的底盤平台來開發新車。三部社長強調，這並非單純將供應鏈外移，而是為了讓 Honda 在面對新興對手時，能具備同等的成本與開發速度優勢。

關於電池，目前將不追求完全內部自製化，而是將 L-H Battery 的設備發揮至最大化。同時，在著眼於未來 EV 需求擴大的準備下，當前將推進營運效率化，納入需求較高的混合動力及其他用途，採取重視北美競爭力的電池採購戰略。關於在加拿大建構全面價值鏈的專案，將無限期凍結，並持續檢討未來的採購戰略。透過結合自有核心技術與外部資源，期望在充滿不確定性的市場環境下強化競爭力。

最後 Honda 作為綜合移動載具公司的責任，將持續以「實現 2050 年碳中和」為目標。為達成此目標，將在審視各區域市場環境與需求動向的同時，加速推進結合 EV、混合動力、碳中和燃料與碳抵銷技術的多元化解決方案。

在純電車方面，為了在未來需求擴大時能確實應對，目前正持續推進更具競爭力的硬體平台導入，以及全固態電池的研發準備。此外，為了透過強化「智能化」提供全新的移動體驗與座艙體驗，目標將「ASIMO OS」不僅應用於純電，未來也擴展至混合動力車款，以提升移動價值。

同時，E&E 架構（電子電機架構）將採用網域架構（Domain type），以彈性應對各國差異、顧客需求與市場環境變化、外部資源活用等因素，並透過統一的軟體架構實現高效率開發。藉此，將能持續且及時地提供顧客新價值，目標實現靈活性與競爭力的雙贏。

面對媒體直球對決「如何為歷史性虧損負責」，三部社長並未迴避。他表示，在明知會產生巨額赤字的情況下仍果斷停損，是為了讓公司能盡快重返成長軌道。盡早止血並建構出抗風險的體質，就是他目前最大的責任。

此外，針對外界關注的多位核心高層（如小澤、青山等過去主導跨界合作的大將）相繼離職，三部社長也做出了解釋。他表示，這次的轉型不僅是產品與市場的調整，更牽涉到公司內部 DX（數位轉型）與 AI 導入等營運體質的根本改變。為此，他決定親自掌握戰略大局，並將營運改革交由具備專業背景的新團隊接手，宣示了 Honda 徹底重組的決心。